BRPI1103375A2 - Metodologias de gestão de conhecimento tácito - Google Patents

Abstract

METODOLOGIAS DE GESTÃO DE CONHECIMENTO TÁCITO A matéria tratada refere-se a duas metodologias para Gestão de Conhecimento Tácito: Niveis de Similaridade e Níveis de Imersao. Elas qualificam, respectivamente, a experiência prévia de profissionais e sistemas de treinamento, de modo a maximizar a transferência do conhecimento tácito.

Description

METODOLOGIAS DE GESTÃO DE CONHECIMENTO TÁCITO A matéria tratada refere-se a duas metodologias para Gestão de Conhecimento Tácito: Níveis de Similaridade e Níveis de Imersão. Elas qualificam, respectivamente, a experiência prévia de profissionais e sistemas de treinamento, de modo a maximizar a transferência do conhecimento tácito.

ESTADO DA TÉCNICA

Existem dois tipos básicos de conhecimento na literatura: o explícito e o tácito. O conhecimento explícito é aquele que é tido como passível de codificação em algo que possa ser utilizado por humanos ou por máquinas. Exemplos são livros, manuais e procedimentos operacionais - em se tratando de humanos - ou algoritmos e programas computacionais - em se tratando de máquinas. O conhecimento tácito, por sua vez, é aquele que advém da experiência humana em situações de trabalho e que não pode ser verbalizado ou colocado em regras que possam ser utilizadas, com sucesso, por pessoas inexperientes. Exemplos disso são a habilidade de fazer julgamentos técnicos e algumas habilidades físicas, tal como reconhecer se um processo produtivo está funcionando bem ou mal somente com base na coloração da fumaça que sai pela chaminé da planta industrial. A existência desses dois tipos de conhecimento leva à possibilidade de se ter dois tipos de gestão, a gestão do conhecimento explícito e a gestão do conhecimento tácito. A gestão do conhecimento explícito é conhecida na literatura acadêmica, especialmente na área de Administração, somente como “gestão do conhecimento” e tem como foco coletar, classificar e armazenar todo tipo de informação para disponibilizá-la por meio de portais do conhecimento, intranets e outras ferramentas informacionais. Nesse sentido, essa é uma área que se baseia intensamente em tecnologias da informação (TI) e que possui várias ferramentas desenvolvidas especificamente para gerir aquilo que pode ser explicitado. São, pelo menos, dois os problemas e as limitações da gestão do conhecimento (explícito). Primeiro, ela não dá conta de lidar com o conhecimento tácito por meio de ferramentas informacionais, dada a natureza desse tipo de conhecimento. Segundo, qualquer tipo de conhecimento dito explícito depende de conhecimento tácito para ser utilizado de maneira correta. Isso significa que a pessoa tem que ser capaz de interpretar o que está escrito, de julgar sua pertinência e de aplicar a regra ou a informação contida no documento ao problema em questão. Isto é o mesmo que dizer que peças de conhecimento explícito - livros, manuais e procedimentos operacionais - não são explícitas por si só (Ribeiro, R. (2007) Knowledge Transfer. Tese de Doutorado. Cardiff: Cardiff University.). O melhor exemplo diso são os hieróglifos ainda não decifrados, que apesar de serem “explícitos” - pois que foram escritos - não são entendidos por ninguém. O elo que permitia a leitura deles - isto é, o conhecimento tácito das pessoas que utilizavam aquela linguagem - foi perdido no tempo.

Dadas essas dificuldades, existe uma gama imensa de artigos publicados sobre a “gestão do conhecimento” (como entendido na Administração), mas não sobre a “gestão do conhecimento tácito”. Assim sendo, quando os termos “tacit knowledge management” [gestão do conhecimento tácito], “managing tacit knowledge” [gerenciando o conhecimento tácito] ou “Tacit KM” (abreviatura de gestão do conhecimento tácito, em inglês) são utilizados para se fazer a busca de artigos relacionados ao tema (procurando tais termos no título, no resumo ou no corpo do texto), o número de artigos que aparecem como resultado são significativamente menores do que quando se coloca “knowledge management” [gestão do conhecimento], “managing knowledge” [gerenciando o conhecimento] ou “explicit KM” (abreviatura para gestão do conhecimento explícito, em inglês). A Tabela 1 dá uma visão geral do número de artigos encontrados nos dois casos, em pesquisa feita nos principais periódicos dessa área.

Tabela 1 - Publicações em Gestão do Conhecimento versus Gestão do Conhecimento Tácito A dificuldade de se pensar na gestão do conhecimento tácito pode ser verificada, também, na ampla discussão acadêmica sobre a importância do conhecimento tácito para as mais diversas áreas e organizações, mas na ausência de metodologias desenvolvidas especificamente para gerir esse tipo de conhecimento. Foram encontrados alguns artigos e patentes que aparentemente versam sobre o assunto, os quais são analisados a seguir.

No artigo “Tacit Knowledge Management: The role of Artifacts”, onde a autora diz que o conhecimento tácito precisa ser transformado em algo gerenciável por meio de sua explicitação e separação dos trabalhadores que possuem tal conhecimento (p. 112) e que sua proposta seria, ao invés de se fazer isso, que o conhecimento tácito precisa ser gerenciado tacitamente (p. 113). Essas duas colocações, centrais para a discussão feita ao longo do referido artigo, ilustram o fato de que nenhuma metodologia formal de gestão de conhecimento tácito é apresentada. (Kreiner, Kristian (2006) Tacit Knowledge Management: The role of Artifacts. Journal of Knowledge Management (6:2) pp. 112-126) O artigo intitulado “The use of tacit knowledge within innovative companies: knowledge management in innovative enterprises” refere-se à gestão de conhecimento tácito, mas não apresentam metodologias detalhadas de como fazer essa gestão, discutindo os tópicos de maneira muito geral, tal como promover a “socialização” (p.136) ou “brainstormings” (p.137) para possibilitar a transferência de conhecimento tácito e ter “contatos pessoais” (p.137) para identificar conhecimento tácito. Também se menciona que uma maneira de obter conhecimento tácito para a organização é via “recrutamento dos indivíduos certos com a educação e a experiência profissionais adequadas”, mas os autores não entram em detalhes sobre o como analisar quão adequada é a experiência profissional dos candidatos. Já a matéria tratada aqui utiliza níveis de similaridade para a identificação das pessoas com conhecimento tácito específico, por meio de uma análise detalhada de seu currículo profissional vis-à-vis os padrões de similaridade da função pretendida, e níveis de imersão para fazer a ligação entre diferentes tipos de conhecimento tácito e como eles podem ser desenvolvidos, possibilitando um planejamento e ação prática em relação à otimização de sua transferência. (Alwis, Ragna Seidler-de; Hartmann, Evi. (2008) The use of tacit knowledge within innovative companies: knowledge management in innovative enterprises. Journal of Knowledge Management. (12) pp. 133-147) O artigo intitulado “Role of leadership in knowledge management: a study" refere-se à questão da liderança e seu impacto na gestão do conhecimento. No interior do seu texto, o autor se refere, porém, a “Práticas de Gestão de Conhecimento tácito” desenvolvidas por Maier e Mosley (2003). Ao analisar o original, no entanto, verifica-se que se trata de um questionário com perguntas sobre as práticas das empresas, tais como o entrevistado ter de marcar de 1 (não) a 5 (excelente) quão verdadeira é a seguinte prática dentro da empresa: “conhecimento tácito (aquilo que os trabalhadores sabem como fazer mas não conseguem expressar) é valorizado e transferido dentro da empresa”. Entretanto, só o fato de que se trata de um questionário e de que, dentro da pergunta, teve-se de explicar do que se trata o conceito de conhecimento tácito demonstram a superficialidade com a qual de fala de práticas de gestão do conhecimento tácito. (Singh, Sanjay Kumar (2008) Role of leadership in knowledge management: a study. Journal of Knowledge Management. (12:4) pp.3-15) O artigo intitulado “What do we know?” mostra como o nosso conhecimento sobre gestão do conhecimento permanece limitado. Por exemplo, “o que é (e não é) conhecimento tácito?” é uma pergunta posta no artigo. As metodologias para gerir conhecimento tácito, aqui apresentadas, se propõem a fazer algo que vai além da simples definição deste tipo de conhecimento, mas da sua gestão cotidiana nas organizações. (Rory, Chase L. (2008) What do we know? Journal of Knowledge Management. (11:2) pp.1) No artigo intitulado “A principal-agent model for incentive design in knowledge management’, a autora faz a afirmativa de que “para compartilhar o conhecimento tácito que não pode ser expresso, pode-se utilizar a tecnologia da informação para dar suporte à criação de redes de conhecimento” (p. 110). Isso não consiste em uma metodologia de gestão do conhecimento tácito, mas, | mesmo que assim fosse considerado, tal metodologia não teria qualquer semelhança com o que é exposto na matéria tratada. (Nan, Ning (2008) A principal-agent model for incentive design in knowledge management. Journal of Knowledge Management. (12:3) pp.101-113.) O artigo intitulado “Linkage between knowledge management and R&D management” faz uma menção à Gestão do Conhecimento Tácito: “na medida em que a gestão do conhecimento tácito, tal como conjuntos de habilidades, redes profissionais e memória organizacional, é requerida, existe a necessidade de grupos colaborativos, tais como comunidades de prática, para permitir o compartilhamento e difusão do conhecimento que é difícil de ser explicitado” (p.139). Porém, nenhuma metodologia para que essa gestão seja feita é discutida no artigo. (Park, Yongtae; Kim, Seonwoo (2005) Linkage between knowledge management and R&D management. Journal of Knowledge Management. (9:4) pp. 33-44). O artigo intitulado “Networks, cognition and management of tacit knowledge” argumenta-se que a gestão do conhecimento tácito depende da gestão de redes de conhecimento. No entanto, eles não apresentam metodologias para tal. (Augier, Mie; Vendel0, morten T. (1999) Networks, cognition and management of tacit knowledge. Journal of Knowledge Management. (3:4) pp.252-261). O artigo intitulado “The effect of tacit knowledge on firm performance” apresenta um índice de Conhecimento Tácito para medir o “nível de conhecimento tácito dentro da firma” (p. 148). Esse índice mede a presença de “métodos de gestão do conhecimento que se baseiam no tácito [tais] como habilidades artesanais de mestres, comunidades de prática e colaboração” (p.148). Entretanto, esse índice não quantifica ou estima a quantidade de conhecimento tácito de um grupo de trabalhadores, mas a presença de métodos colaborativos que podem levar a uma maior difusão de conhecimento tácito. Assim sendo, o índice apresentado não guarda nenhuma similaridade com a proposta da matéria aqui tratada. (Harlow; Harold (2008) The effect of tacit knowledge on firm performance. Journal of Knowledge Management. (12:1) pp. 148-163) O artigo intitulado “Tacit knowledge transfer and the knowledge disconnect” menciona a gestão do conhecimento tácito duas vezes ao longo do texto (p.9 e p.15), mas sempre como um problema a ser resolvido. Na “Conclusão” do artigo, é, então, dito que “Existe uma clara evidência de que mecanismos gerenciais explícitos para a Gestão do Conhecimento Tácito são necessários, e tais mecanismos serão diferentes dos utilizados para [a gestão de] tipos de conhecimento mais explícitos” (p.16). A matéria tratada aqui, portanto, preenche a lacuna identificada pelos autores desse artigo. (Foos, Ted; Schum, Gary and Rothenberg, Sandra (2008) Tacit knowledge transfer and the knowledge disconnect. Journal of Knowledge Management. (11:1) pp.6-18.). O PCT WO 200046721, intitulado “E/?ferpr/se value enhancement system and method’, trata-se de um sistema computacional que gera questionários a serem respondidos por funcionários de uma empresa, e a partir da análise das respostas obtidas, gera soluções recomendadas para o aumento de valor relacionado à funções específicas. O autor relata que parte do sucesso do seu método é proporcionado pela captura bem sucedida de conhecimento tácito (a partir dos questionários). Como se pode observar, tal sistema trata o conhecimento tácito como passível de ser “capturado” por respostas de funcionários a questionários. Ora, se o conhecimento dos funcionários foi verbalizado e explicitado nas suas respostas, ele não pode ser mais, por definição, considerado conhecimento tácito. Ademais, percebe-se que a premissa adotada nessa patente - de explicitação e captura do conhecimento tácito — não tem relação com as metodologias de gestão do conhecimento tácito aqui descritas. A patente US 2010036789, intitulada “Software for facet classification and information management’, trata-se de um software de classificação de documentos que possui uma camada semântica, onde é feito o relacionamento de informações estruturadas, desestruturadas e tácitas. Portanto, se trata de um produto com finalidades totalmente divergentes da metodologia de identificação, quantificação e distribuição de conhecimento tácito em grupos de profissionais (Metodologia 1). A patente também não trata de sistemas de treinamento com foco no desenvolvimento de conhecimento tácito (Metodologia 2). A patente US 2004260714, intitulada “Universal annotation management system”, trata-se de um mecanismo de recuperação de informações a partir de anotações feitas em objetos de dados computacionais que visa dissociar o conhecimento tácito capturado nessas anotações. Portanto, trata-se de um produto que não lida com o conhecimento tácito de grupos de profissionais ou de sistemas de treinamento. A patente US 7620648, intitulada “Universal annotation configuration and deployment’, trata-se de um método de configuração e de implantação do sistema para captura de conhecimento tácito em uma empresa. Este método identifica os processos da empresa, os papéis relacionados aos processos, e objetos de dados passíveis de anotação relacionados a estes processos. Percebe-se, pela premissa dessa patente, isto é, de que é possível capturar o conhecimento tácito de uma empresa, que ela nada tem ver com a gestão do conhecimento tácito por meio das pessoas e dos sistemas de treinamento -que são as propostas da matéria tratada. O PCT WO 0235309, intitulado “System for Retrieving Personalized Relevant Knowledge for Customers and Clients”, trata-se de uma tecnologia que converte conteúdo de portais em conhecimento personalizado ordenado pelo objetivo do usuário. A tecnologia proposta compreende um sistema de navegação e de diretivas de usuários, um conjunto de estruturas de conhecimento, um arcabouço para processamento de dados e outro para organizar a mineração de conhecimento para uma prática mais ampla da comunidade. Portanto, trata-se de um produto que lida com o conhecimento informacional (ou explícito) e não com a sua gestão por intermédio de pessoas e sistemas de treinamento.

Problemas do Estado Técnica Depois de uma análise do estado da técnica, verificou-se que as metodologias ditas de gestão do conhecimento tácito e as patentes supracitadas tratam-se, na realidade, de metodologias de gestão da informação ou do conhecimento explícito. Ou seja, tais propostas se baseiam no pressuposto de que o conhecimento tácito pode ser explicitado e, assim, tratado por meios computacionais.

Vantagens da Tecnologia Diferentemente, a matéria tratada aqui pressupõe que o conhecimento tácito advém da experiência das pessoas em determinadas formas de vida ou culturas técnicas e do seu acúmulo ao longo dos anos. Assim sendo, sua presença e disseminação só pode ser feita por intermédio da gestão das pessoas que possuem tal conhecimento e de como é a sua interação com os novatos.

Para se definir as pessoas que possuem conhecimento tácito, estimar sua quantidade e promover um mix adequado, entre outros pontos, foi criada a metodologia de “níveis de similaridade”. Já para se definir os vários modos de interação entre as pessoas de maior e menor níveis de similaridade, dentro ou fora do contexto do trabalho, de modo a otimizar a transferência de conhecimento tácito, criou-se a metodologia de “níveis de imersão”.

Assim sendo, a matéria tratada resolve dois pontos centrais para que a gestão do conhecimento tácito possa se tornar operacional: qualifica a experiência prévia dos profissionais e qualifica sistemas e metodologias de treinamento para maximizar transferência de conhecimento tácito. Em suma, baseando-se no pressuposto de que o conhecimento tácito está nas pessoas que o detém, que ele é localizado e situacional, não podendo ser transferido por meios computacionais, foram desenvolvidas maneiras de geri-lo, via gestão de grupos por níveis de similaridade e gestão de treinamento por níveis de imersão.

Lista de Figuras A Figura 1 mostra o Fluxograma da Metodologia Níveis de Similaridade. A Figura 2 mostra um exemplo: Definição de Coletivos de Trabalho (definidos pelas linhas tracejadas). A Figura 3 um exemplo: Planejamento de Mix de Similaridades por Coletivo de Trabalho. A Figura 4 mostra um exemplo: Acompanhamento Real versus Planejado do Mix de Similaridades. A Figura 5 mostra o fluxograma da Metodologia Níveis de Imersão. A Figura 6 mostra Níveis de Imersão, Conhecimento Tácito e Tipos de Treinamentos. A Figura 7 mostra graficamente o Cálculo de Aporte de Conhecimento Tácito nas Equipes de Operação (a) e Manutenção (b) metalurgia por Níveis de Similaridade respectivamente. A Figura 8 mostra graficamente o Treinamento Pré-operacional nas Equipes de Operação (a) e Manutenção (b) metalurgia por Níveis de Imersão respectivamente.

Descrição Detalhada da Invenção Apresenta-se abaixo uma descrição detalhada de cada uma das etapas das metodologias Níveis de Similaridade (Figura 1) e Níveis de Imersão (Figura 6).

Após a explicação das duas metodologias, segue-se o item “Exemplo”, onde alguns dos principais resultados advindos da aplicação das metodologias aqui tratadas são apresentados.

Metodologia 1 - Níveis de Similaridade (Figura 1) A metodologia de níveis de similaridade permite qualificar as experiências profissionais prévias de pessoas com experiência, já contratadas ou durante o processo seletivo, de acordo com a similaridade (alta, média, baixa) dessas experiências em relação à função a ser exercida. Quanto maior a similaridade, maior será conhecimento tácito que pode ser aplicado ao contexto em análise.

Uma vez definidos os níveis de similaridade para cada função, há de se planejar, de acordo com as especificidades de cada processo produtivo ou projeto, quais são os coletivos de trabalho e o mix de similaridades desejado para cada um dos coletivos. É isso que permitirá, não só se atingir as metas de produtividade, de qualidade e de segurança no futuro, mas também a otimização da transferência do conhecimento tácito dos profissionais de alta similaridade para os de média e baixa similaridades. O acompanhamento do planejado versus real também permite identificar as lacunas existentes nas equipes, nos sistemas de seleção/contratação e na composição dos coletivos de trabalho, abrindo espaço para a tomada de ações preventivas e corretivas, como será exemplificado mais a frente. Por fim, a classificação das experiências existentes no coletivo permite uma quantificação dos tempos das experiências para uma análise da situação atual em diferentes áreas e uma estimativa futura de qual seria o “aporte de conhecimento tácito” apropriado para cada tipo de projeto ou processo produtivo (vide item “Exemplo”).

Para a aplicação da Metodologia 1, Níveis de Similaridade, são necessários pelo menos dois pré-requisitos (1): • organograma completo do projeto ou do setor em análise, com o número e o nome dos níveis hierárquicos distintos, com o número de vagas em cada nível e com o cargo e a função para cada vaga, sendo que a definição da função tem a ver com o que a pessoa vai fazer (por exemplo, forneiro de metal) enquanto que o cargo tem a ver com nível salarial (por exemplo, Forneiro 3 ao invés de Forneiro 2); • currículo profissional dos candidatos e/ou ocupantes das funções em análise, discriminando cada experiência profissional em termos de funções executadas, inclusive dentro da mesma empresa, com data de entrada e de saída, e descrição detalhada das atividades efetivamente realizadas em cada uma das funções exercidas.

Metodologia 1 de Gestão de Conhecimento Tácito por Níveis de Similaridade compreende, pelo menos, 4 etapas: • identificar as especificidades, em termos de conhecimento tácito, de cada função dentro de um projeto (2), • identificar os coletivos de trabalho existentes no projeto (3); • planejar os coletivos de trabalho com um mix de profissionais adequados para garantir a presença de conhecimento tácito no grupo e otimizar a sua transferência (4); e • identificar lacunas de conhecimento tácito existentes no grupo, possibilitando a tomada de ações corretivas (5).

Essa metodologia pode compreender, pelo menos, duas etapas opcionais: • desenvolver uma sistemática de contratação de profissionais baseada na análise do conhecimento tácito dos candidatos (6). • cálculo do aporte de conhecimento tácito do projeto e/ou de áreas específicas(7).

As etapas podem ser monitoradas, de modo que o sistema seja realimentado com informações; possibilitando a atuação dos gerentes para o rearranjo dos grupos e sistema de seleção, recrutamento, atração e retenção de pessoas de alta similaridade (8).

Definição dos padrões de níveis de similaridade por função (2) A definição do Padrão de Níveis de Similaridade por função (2) compreende a descrição, por escrito, das experiências profissionais que mais se assemelham à função em análise, juntamente com o período aproximado que o profissional tenha de ter trabalhado naquela situação para poder ter tido a oportunidade de desenvolver o conhecimento tácito específico da função. A Tabela 2 mostra o padrão de níveis de similaridade para três funções dentro de áreas distintas da planta industrial. Iniciamos a explicação pelo topo da mesma (primeira linha Tabela 2). A maioria das pessoas diría que “um operador de escavadeira hidráulica” é um “um operador de escavadeira hidráulica” em qualquer situação. Aqueles com experiência em mineração de níquel laterítico - que é o caso em analise — não concordam. No ponto de vista deles, um trabalhador com uma alta similaridade para esta função tem que ter trabalhado dentro de uma mina de níquel laterítico a céu aberto por pelo menos cinco anos. Minas de níquel laterítico são classificadas como “minas seletivas”, que são minas onde é possível distinguir o veio mineral dentro do bloco a ser minerado. Somente pessoas com “olhos treinados” são capazes de fazer a distinção correta (e isso demanda o desenvolvimento do conhecimento tácito relativo a esta atividade visual). Além disso, os especialistas consideram que leva-se aproximadamente cinco anos para uma pessoa normal operar uma escavadeira hidráulica e visualmente distinguir o veio do resto do bloco, possibilitando, então, um aumentando da eficiência produtiva do operador.

Uma pessoa de fora pode considerar que, além de haver similaridade em operar uma motoniveladora (segunda linha, Tabela 1) na mesma mina que o operador da escavadeira hidráulica atua, também seria necessário que esta fosse uma mina de níquel laterítico a céu aberto, mas este não é o caso. A experiência de operar uma motoniveladora em qualquer mina a céu aberto é suficiente para ser classificado como de alta similaridade; essa função não depende do tipo de minério na mina onde eles trabalharão, mas somente do tipo de mina (a céu aberto ou subterrânea), dadas as diferenças que existem sobre como trafegar os veículos (muitos deles imensos veículos fora-de-estrada) com segurança em diferentes tipos de minas.

No caso da sala de controle de operação da linha do calcinador (terceira linha, Tabela 1), dois especialistas argumentaram que operar um forno rotatório de uma fábrica de cimento é com certeza mais difícil do que o da planta de níquel. Portanto, uma pessoa comum precisaria de cinco anos de experiência para ser considerada um operador de calcinador em uma fábrica de cimento, enquanto três anos seriam suficiente para operara um calcinador em uma planta de níquel.

Os exemplos acima mostram como que os padrões de níveis de similaridade possibilitam melhor detalhamento dos pontos de relevância nas experiências profissionais de modo a distinguir entre experiências que antes eram tidas como sendo iguais - por exemplo, “operador de escavadeira hidráulica”, “operador de moto-niveladora”, etc. Além disso, é possível verificar que, contrário ao que muitos pensariam, maior número de anos de experiência não é uma garantia de altos níveis de similaridade, assim como menor número de anos de experiência não significa menores níveis de similaridade. Por exemplo, para ser um operador de calcinador em fábrica de cimento, os especialistas consideraram serem necessários cinco anos de experiência, enquanto somente três anos de experiência já seriam suficientes para ser um operador de calcinador em plantas de níquel laterítico.

Definição dos Coletivos de Trabalho (3) O conhecimento tácito se passa pelo convívio diário em situações de trabalho, onde, por exemplo, as diferenças a serem percebidas (como o caso do veio do minério versus o resto do bloco) são mostradas e aprendidas por meio da experiência prática ao lado de um profissional de alta similaridade. Assim, é necessário identificar os grupos de profissinais que trabalham juntos, tanto em termos físicos, quanto em termos das atividades realizadas — o que se chama de “coletivos de trabalho”.

Exemplos de coletivos de trabalho no caso em análise é o do grupo de oito pessoas (9) que forma cada uma das quatro Supervisões de Forneiros de Metal (8) (vide Figura 2). Eles trabalham sempre no mesmo turno e a função é abrir e fechar o forno elétrico - uma operação muito perigosa, dado o metal líquido que sai do forno a mais de 1000 °C. Nesse caso, cada supervisão (8) consiste em um coletivo de trabalho, mas existem casos de supervisões que possuem mais de um coletivo de trabalho. Por exemplo, as Supervisões de Secagem (10) tem um grupo que trabalha na planta de secagem (11) e outro que trabalha na planta de aglomeração (12). Essas são duas atividades distintas e executadas em locais diferentes. Assim, seus componentes não compartilham o dia-a-dia no que se refere ao trabalho a ser desempenhado, não podendo ser considerados como pertencentes ao mesmo coletivo de trabalho, mas a dois coletivos de trabalho distintos (vide Figura 2).

Definição do Mix de Similaridade por Coletivo de Trabalho (4) O ideal seria se montar uma equipe somente com pessoas de alta similaridade, pois o gasto com treinamento seria menor, os resultados seriam mais rápidos e os índices de segurança seriam os melhores. No entanto, isso nem sempre é possível. Assim, é importante definir qual seria o mix de similaridade mais adequado para cada um dos coletivos de trabalho existentes. Por exemplo, ao se planejar o mix de similaridade das quatro supervisões de forneiros de metal (8), se chegou à conclusão que, como são quatro turnos e quatro coletivos de trabalho diferentes, se precisaria, no mínimo, de quatro pessoas de alta similaridade (uma para cada turno), mas o ideal seriam duas pessoas de alta similaridade devido à existência de folgas, férias ou até eventos como adoecimentos ou acidentes (vide Figura 3).

Em outro caso, teve-se um supervisor de Manutenção de Turno A (13) (vide Figura 3), especialista em mecânica, que decidiu que contrataria um eletricista de alta similaridade (para complementar sua deficiência) e um mecânico de baixa similaridade (que ele poderia treinar facilmente). Já o seu colega, supervisor de Manutenção de Turno B (14), sendo especialista em manutenção elétrica, fez exatamente o oposto.

Em suma, a definição do mix de similaridades correto pode ser planejada em termos de princípios básicos, tais como o tamanho dos grupos, a complexidade da função, se trabalha em turnos ou em horário administrativo, etc. Porém, na medida em que os profissionais são contratados, o mix pode ser adaptado de acordo com cada situação, para se compor a melhor equipe possível em termos de similaridade e, assim, garantir a presença do conhecimento tácito pertinente.

Classificação das Experiências Profissionais com base nos Padrões de Níveis de Similaridade (5) Esta etapa (5) compreende uma análise pormenorizada do currículo profissional com base nos níveis de similaridade definidos para a função. Assim, se uma pessoa trabalhou por vinte anos em três empresas diferentes, exercendo, no total, seis funções diferentes, há de se analisar quanto cada uma das funções efetivamente exercidas se encaixa dentro de cada um dos três níveis de similaridade definidos para a função e quanto tempo a pessoa ficou em cada uma das seis funções. Após essa análise, somam-se os tempos de experiência considerados como sendo de alta, média e baixa similaridades.

Por exemplo, após se analisar um currículo de uma pessoa com mais de 10 anos de experiência, chegou-se à conclusão de que 2 destes 10 anos eram de alta similaridade, 4 de média e o restante de baixa ou nenhuma similaridade. Como o padrão definia que seriam precisos 5 anos de experiência naquela função para ser de alta similaridade, a pessoa foi não foi considerada de alta similaridade, mas somente de média, onde o tempo de experiência exigido era de três anos. Teve outro caso em que, como a função era para operador de calcinador em planta de níquel laterítico, pessoas com mais de 20 anos de experiência de calcinação em cimenteiras foram consideradas de média similaridade, dada a aprendizagem que teriam de passar para entender o equipamento mais moderno e automatizado, os parâmetros operacionais e a operação do equipamento na (para eles) nova indústria de níquel.

Ressalta-se que a classificação da experiência profissional por níveis de similaridade se aplica tanto para análise de pessoas que já ocupam os cargos como parte integral dos processos de seleção e recrutamento de pessoal (vide 6).

Seleção e Recrutamento com base em Níveis e Mix de Similaridades (6) Com base nos padrões de níveis de similaridade por função e no planejamento dos mix desejados para cada coletivo de trabaho, existe a opção de estabelecer um sistema de seleção e de recrutamento para atingir a meta definida. Consequentemente, no caso onde esta metodologia foi utilizada, ela impactou tanto um rearranjo dos coletivos de trabalho (no caso onde as vagas já estavam preenchidas) como o sistema de seleção e de contratação (no caso das vagas a serem preenchidas), já que muitos gerentes foram supreendidos pela análise feita em relação às suas equipes (vide item “Exemplo” abaixo). Cálculo do Aporte do Conhecimento Tácito do Projeto/Áreas (7) Tal qual se planeja e calcula o aporte financeiro feito a um projeto, é possível planejar e calcular o aporte de conhecimento tácito de um projeto ou de áreas específicas (7), tais quais uma gerência ou uma supervisão. O cálculo é feito com base no número de funções/futuros empregados da planta, o mix de similaridade desejado e o número de anos de experiência para cada nível de similaridade desejado. Tal multiplicação permite calcular o número total de anos de alta, de média e de baixa similaridade que se deseja ter no projeto ou em áreas específicas e acompanhar tais números assim que for sendo feita a classificação dos currículos das pessoas contratadas de acordo com os níveis de similaridade (5).

Acompanhamento do Mix de Similaridades (Real versus Planejado) e/ou do Aporte de Conhecimento Tácito e Retroalimentação do Sistema (8) Na medida em que as contratações de pessoal vão ocorrendo (ou no caso em que parte delas já ocorreu, o que foi o caso analisado) existe a opção de acompanhar o que foi planejado em relação ao quadro real que vai se configurando.

Essa etapa compreende, por um lado, em comparar o mix de similaridade planejado versus o real, de modo a, se for o caso, tomar as medidas necessárias. Por exemplo, se não houve sucesso na hora de contratar uma pessoa de alta similaridade para uma determinada função, pode-se optar por melhorar o salário ou o pacote de benefícios para atrair melhores candidatos ou pode-se optar por contratar um consultor ou aposentados para fazer, às vezes, da pessoa de alta similaridade até se treinar a pessoa (de baixa ou média similaridade) contratada. No caso onde se aplicou a metodologia de níveis de similaridade, houve várias situações onde problemas reais foram verificados por causa da metodologia utilizada e soluções tais como essas foram efetivamente adotadas (vide item “Exemplo” abaixo). A Figura 4 mostra um exemplo de comparação entre o mix planejado versus o real para os casos de forneiros de metal e supervisões de manutenção de turno. Os dois quadrados na frente das funções mostram, respectivamente, o planejado (20) e o real (21). Quando o real (21) difere-se do planejado (20) para menos (por exemplo, esperava-se contratar uma pessoa de alta similaridade e acabou-se contratando uma de média ou baixa similaridade), o segundo quadrado (21), para alertar, fica em preto, com a letra branca. Com isso, o gestor da área pode tentar compensar o mix com a contratação de um profissional de maior nível de similaridade para as vagas ainda em aberto.

Pode-se também acompanhar o aporte de conhecimento tácito planejado versus real do projeto como um todo e/ou o aporte de conhecimento tácito de áreas específicas do projeto. Isso permite planejar futuros projetos em termos de qual seria o aporte de conhecimento tácito necessário e, principalmente, identificar lacunas no aporte de conhecimento tácito das áreas em análise, possibilitando a tomada de ações corretivas (vide item “Exemplo”).

Metodologia 2 - Níveis de Imersão (Figura 5) A Metodologia de Níveis de Imersão permite qualificar os tipos de treinamento de acordo com um determinado nível de imersão. São quatro os níveis de imersão. Auto-didata é aquele que estuda uma determinada área técnica absolutamente sozinho. Apesar de poder aprender muitos fatos sobre a área, o auto-didata, sem interagir com os especialistas, não consegue saber sobre a relevância do que está lendo e, por exemplo, se o que está lendo ainda é atual ou se é algo ultrapassado. Em suma, o auto-didata não consegue fazer qualquer tipo de julgamento técnico.

Socialização linguística significa a oportunidade de interagir, linguisticamente e longe do ambiente de trabalho, com os especialistas da área em análise. Aqueles que aprendem sobre uma área somente por socialização linguística podem ser capazes de avaliar a pertinência técnica de tudo o que é passível de ser verbalizado, mas não conseguem fazer nada que dependa de interação com o ambiente de trabalho (tal qual avaliar a cor da fumaça da chaminé de fábrica, o som de um motor para ver se ele está com algum problema, etc).

Contiguidade física consiste na possibilidade de interagir com os especialistas no local de trabalho, mas sem “colocar a mão na massa” e, por fim, imersão física significa a prática em si. Aqueles que têm a possibilidade de passar por esses tipos de imersão desenvolvem, respectivamente, em menor e maior graus, o conhecimento tácito somático, que é ligado às habilidades do corpo, tal qual audição, olfato, visão, tato, etc. O desenvolvimento de diferentes tipos de conhecimento tácito está associado se passar por determinados tipos de imersão, de modo que, por exemplo, o conhecimento tácito somático (ligado ao corpo humano) e parte do conhecimento tácito contingencial (ligado às práticas do trabalho) só podem ser adquiridos a partir da contiguidade física (mas pricipalmente via imersão física), enquanto parte do conhecimento tácito coletivo (advindo da imersão em uma forma de vida ou cultura técnica) pode ser adquirido a partir da socialização linguística. A Figura 6 mostra alguns exemplos de atividades de treinamento e como elas se encaixam nos níveis de imersão propostos, e a relação entre tais níveis e o desenvolvimento de diferentes tipos de conhecimento tácito.

De maneira global, pode-se afirmar que quanto maior o nível de imersão dentro do contínuo autodidatismo, socialização linguística, contiguidade física e imersão física, maior a possibilidade de transferência dos diversos tipos de conhecimento tácito. Como consequência, abre-se espaço para um planejamento sistematizado do sistema e métodos de treinamento com vistas ao desenvolvimento dos tipos de conhecimentos tácitos necessários. Também torna-se possível verificar lacunas nos sistemas de treinamento tendo em vista as demandas de cada função específica (vide item “Exemplo”). O resultado final é a otimização na transferência de conhecimento tácito e a possibilidade de desenvolvimento de todo um sistema de planejamento, execução e contratação de treinamentos baseado nessa metodologia, reduzindo custos ao mesmo tempo em que se otimiza o treinamento com foco no desenvolvimento do conhecimento tácito.

Para a aplicação da metodologia Níveis de Imersão são necessários pelo menos três pré-requisitos (30): • organograma completo do projeto ou do setor em análise, com o número e o nome dos níveis hierárquicos distintos, com o número de vagas em cada nível e com o cargo e a função para cada vaga, sendo que a definição da função tem a ver com o que a pessoa vai fazer (por exemplo, forneiro de metal) enquanto que o cargo tem a ver com nível salarial (por exemplo, Forneiro 3 ao invés de Forneiro 2); • definição dos treinamentos corporativos e específicos (internos e externos) por função; e • padrões de similaridade por função. A Metodologia de Gestão de Conhecimento Tácito por Níveis de Imersão compreende pelo menos três etapas (Figura 5): • identificar lacunas em sistemas de treinamento no que tange à sua contribuição para a transferência de conhecimento tácito, possibilitando a tomada de ações corretivas (31); • identificar e desenvolver tipos de treinamento mais adequados para determinadas funções estratégicas com base em suas especificidades (32); e • planejar e montar sistemas de treinamento otimizados e voltados especificamente para desenvolvimento do conhecimento tácito dos diferentes níveis de treinandos (33).

Essa metodologia compreende, pelo menos, uma etapa opcional: • desenvolver sistemática de contratação de treinamentos com base na sua contribuição para transferência de conhecimento tácito (34).

As etapas podem ser monitoradas, de modo que o sistema seja realimentado com informações que posssibilitem a atuação dos gerentes para melhoria do processo de treinamento e de contratação, com foco no desenvolvimento do conhecimento tácito da equipe (35) Análise dos Treinamentos Disponíveis por Níveis de Imersão (31) Nesta etapa os treinamentos corporativos e específicos, internos ou externos à empresa, relacionados a uma determinada função, têm suas metodologias analisadas de acordo com os níveis de imersão, da maneira como exemplificado na Figura 6.

Isso gera a possibilidade de verificar problemas nos treinamentos de determinadas funções - por exemplo, excesso ou falta de metodologias ligadas a algum tipo de imersão — tendo por base as peculiaridades da função em questão. Nesse sentido, a análise das especificidades de cada função, realizada quando da definição dos padrões de níveis de similaridade, auxilia na definição do(s) tipo(s) de imersão mais apropriado(s) para diferentes naturezas de funções e, consequentemente, sua comparação com os treinamentos disponíveis.

Desenvolvimento de Treinamentos Específicos e Customizados para Funções Estratégicas (32) Com base na Etapa (31), nos padrões de similaridades das funções e na definição de quais seriam funções estratégicas no processo, por exemplo, devido a sua periculosidade ou ao seu impacto no processo produtivo, esta metodologia abre espaço para o desenvolvimento de estratégicas de treinamento customizadas, pois que baseadas nos tipos de imersão apropriados para desenvolver os tipos de conhecimento tácito específicos.

Planejamento dos Treinamentos por Níveis de Imersão e Similaridade (33) O planejamento compreende a análise das metodologias empregadas de acordo com os níveis de imersão onde elas se inserem, para produzir treinamentos “balanceados” para cada uma das funções da planta industrial. Para tal é necessário um entendimento básico dos tipos de conhecimento tácito necessários para as funções em análise, o que é provido, em parte, pela discussão gerada na execução dos padrões de níveis de similaridade (Metodologia 1). Obviamente, tal “balanceamento” pode variar de função para função, já que existem funções com maior carga cognitiva ou manual e vice-versa.

Em conjunto com o planejamento por níveis de imersão, há o desdobramento por níveis de similaridade. Isto é, se duas pessoas, uma com nível de similaridade baixo e outra com nível de similaridade alto, são contratadas para exercer uma mesma função, elas não receberão o mesmo treinamento, já que se procurará definir os percentuais de cada tipo de imersão que compõe o treinamento de acordo com a experiência prévia das pessoas -daí ter se decidido colocar esta etapa dentro da Metodologia 2. Por exemplo, se para os forneiros de metal inexperientes é importante que a maior parte do seu treinamento seja de imersão física, efetivamente “vazando” e fechando o forno elétrico, para os forneiros experientes o mais importante é uma maior carga de socialização linguística, onde serão abordadas as diferenças entre o forno com os quais eles trabalharam anteriormente e o que eles trabalharão na nova planta.

Em suma, o planejamento de treinamentos por níveis de imersão e similaridade compreende um refinamento dos sistema de treinamentos tal como entendidos anteriormente, isto é, quando não se sabia como tratar a questão do conhecimento tácito nas organizações.

Sistema de Contratação de Treinamento por Níveis de Imersão (34) O entendimento da metodologia de níveis de imersão permite extrapolar e aplicar a análise feita internamente à empresa, quanto ao seu próprio sistema de treinamento, no sistema de contratação de treinamentos externos e nos treinamentos externos já contratados (vide item “Exemplo”).

Acompanhamento Treinamentos por Níveis de Imersão e Similaridade Real versus Planejado e Retroalimentação do Sistema (35) Nesta etapa é feito o acompanhamento do real em relação ao que foi planejado, verificando-se, não somente mudanças de quantitativos de treinandos em cada nível, que possam ter mudado em função das pessoas efetivamente contratadas, mas também da efetividade dos treinamentos. Isto vai gerar alterações no que tange, respectivamente, ao arranjo das turmas e à participação de cada tipo de imersão para se corrigir eventuais desvios verificados na real aplicação dos treinamentos e nos seus resultados. A análise de treinamento por níveis de imersão também permite a identificação de lacunas de treinamento voltado para o desenvolvimento tácito em áreas específicas, o que é essencial para que os gerentes possam tomar ações corretivas (vide item “Exemplo”).

Em suma, verifica-se que as metodologias aqui tratadas consistem em meios práticos de operacionalizar a Gestão do Conhecimento Tácito nas organizações.

Exemplo As metodologias de gestão do conhecimento tácito por níveis de similaridade e imersão já foram aplicadas em uma planta mínero-metalúrgica de US$ 2,8 bilhões localizada no Brasil. Segue abaixo uma descrição mais detalhada do impacto de tais metodologias na empresa, colocando-se entre parênteses, logo após a descrição do resultado, as etapas das metodologias que geraram tal resultado.

Nota-se que todas as etapas das metodologias de Níveis de Similaridade e Níveis de Imersão (inclusive as “opcionais” e de “acompanhamento real versus planejado”) são exemplificadas abaixo com práticas desenvolvidas na planta metalúrgica localizada no Brasil. Níveis de Similaridade (Metodologia 1) Identificar as especificidades, em termos de conhecimento tácito, de cada função dentro do projeto (2).

Como descrito, para se classificar as experiências profissionais das pessoas, é necessário se fazer um padrão de níveis de similaridade para cada uma das funções da planta industrial. A elaboração de tal padrão permite, então, explicitar os pontos mais relevantes da função em análise e de suas diferenças em relação à experiências até então tidas como similares. Os qualificantes colocados nos padrões de níveis de similaridade são, portanto, um diferencial para se compor coletivos de trabalho com o mix necessário para otimizar a transferência de conhecimento tácito. Em suma, uma definição precisa de cada função, onde a experiência que possibilita a aquisição do conhecimento tácito específico da função é explicitada (vide o caso do “operador de escavadeira hidráulica”), leva à identificação precisa do profissional que produzirá com mais eficiência e segurança, e do profissional mais adequado para treinar as pessoas com menores níveis de similariadade.

Identificação de lacunas de conhecimento tácito nos coletivos de trabalho, possibilitando a tomada de ações corretivas (3, 4, 5).

Após a análise das experiências profissionais por níveis de similaridade, foi possível identificar áreas, dentro do projeto em estudo, onde havia falta de profissionais de alta similaridade, isto é, onde o mix não estava adequado (vide Figura 3). Isto é, apesar de haver pessoas com muita experiência, a experiência dessas pessoas antes de entrar no projeto não tinha relação com o conhecimento tácito específico da área em questão. Esta clareza em relação às pessoas que compunham os grupos levou gerentes a alterar a estrutura de suas gerências, abrindo novas vagas para a contratação de pessoas de alta similaridade que pudessem dar apoio em aspectos técnicos que eles verificaram não ter ninguém adequado. Houve também casos de redefinição de cargos já preenchidos, de modo a alterar salários e benefícios para melhor, de modo a conseguir manter pessoas de alta similaridade. Por fim, os gerentes verificaram, de um modo claro, a necessidade de se atrair e manter pessoas de alta similaridade inclusive nos cargos mais baixos dentro da hierarquia organizacional do projeto. Para conseguir isso, foi feita uma negociação junto à Diretoria de Recursos Humanos da empresa para que essas pessoas -mecânicos, eletricistas, etc - tivessem direito a moradia oferecida pela companhia. Essa negociação foi bem sucedida e vária pessoas obtiveram tal benefício, em parte, devido a essa visão global da composição do grupo que a aplicação do conceito de níveis de similaridade permitiu ao corpo gerencial do projeto ter.

Identificação de lacunas de conhecimento tácito pela análise do aporte de conhecimento tácito por área, possibilitando a tomada de ações corretivas (7).

Além de analisar o mix de similaridade existente, fez-se também uma análise do aporte de conhecimento tácito de áreas específicas. Isso possibilitou verificar quais áreas estavam com menor aporte de conhecimento tácito e quais estavam como maior. Por exemplo, percebeu-se que a Operação Metalurgia possuia uma equipe cuja experiência profissional prévia somava 404 anos, sendo 201 de alta similaridade (48%), 179 anos de média similaridade (44%) e 24 anos (8%) de baixa similaridade, sendo 13 anos por pessoa a média de experiência de alta similaridade entre esses profissionais, 9 anos a de média similaridade entre os profissionais de média similaridade e 4 anos a de média similaridade entre os profissionais de média similaridade. (Vide Figura 7 a) Por outro lado, a equipe de Manutenção Metalurgia tinha 496 anos de experiência, mas somente 61 de alta similaridade (12%) e 269 anos de média similaridade (54%), apresentando médias bem menores, respectivamente de 4 e 7 anos para os profissionais de alta e média similaridades (vide Figura 7 b). Isto é, a equipe de Operação estava muito mais preparada para operar a planta industrial do que a equipe de Manutenção para mantê-la.

Planejar e montar equipes de trabalho com um mix de profissinais adequado para garantir a presença de conhecimento tácito no grupo e otimizar a sua transferência (4) Quando se deu a análise de similaridade dos profissionais já contratados, faltava ainda contratar cerca de 900 profissionais para o projeto como um todo. Dessa maneira, os gerentes e supervisores puderam planejar as próximas contratações com base nessa metodologia. Isto é, eles começaram a pensar em termos do mix de similaridades que eles gostariam de ter em suas equipes. Várias maneiras de se montar um mix foram então pensadas, tais como ter pelo menos uma pessoa de alta similaridade por turno de modo a permitir, não só a execução precisa das atividades, mas também a transferência daquele conhecimento para os demais membros do grupo. Houve casos em que supervisores de manutenção com similaridades diferentes - um com maior similaridade em manutenção mecânica e outro em manutenção elétrica — acertaram entre si que a seleção dos mecânicos, nas duas supervisões, seria feita pelo que possuía maior similaridade em mecânica enquanto a seleção dos eletricistas e instrumentistas seria feita pelo com maior similaridade em elétrica. Também ocorreram, como comentado acima, algumas modificações nos benefícios de alguns cargos ainda a serem preenchidos, de modo a se conseguir trazer para o projeto pessoas de alta similaridade.

Desenvolver sistemática de contratação de profissionais baseada na análise do conhecimento tácito dos candidatos (6) Após a elaboração dos padrões de níveis de similaridade para as funções, as descrições utilizadas para cada nível foram incluídas nos pedidos de vagas enviados à área de recursos humanos da empresa, para a seleção de pessoal. Isso indica a possibilidade de uma mudança significativa no sistema de contratação das empresas, levando-se em conta a análise do conhecimento tácito dos candidatos. Isto é, na medida em que se explicita, de maneira mais precisa, as experiências mínimas pelas quais eles tenham de ter passado para ter o conhecimento tácito específico da função dentro do projeto, refina-se o sistema de seleção e de contratação de pessoal.

Acompanhamento do mix de Similaridade e/ou do Aporte de Conhecimento Tácito para tomada de ações corretivas (7, 8) Depois de tomadas as ações corretivas necessárias para reverter o quadro onde foram verificadas lacunas no mix e/ou no aporte de conhecimento tácito, foi feito um acompanhamento do resultado dessas ações por meio de análises como as exemplificadas na Figura 4 e nas Figuras 7a e 7b. Níveis de Imersão (Metodologia 2) Identificação lacunas em sistemas de treinamento no que tange à sua contribuição para a transferência de conhecimento tácito, possibilitando a tomada de ações corretivas (31) Quando foram analisados os treinamentos pré-operacionais dados aos novatos, verificou-se que 91,4% dos 6.216 dias de treinamento dos novatos da área de Operação Metalurgia até janeiro 2009 eram classificados dentro dos dois níveis de imersão — “contiguidade física” e “imersão física” — que mais contribuem para a aquisição de conhecimento tácito (vide Figura 8a). Em contraste, verificou-se que na área de Manutenção Metalurgia não havia qualquer tipo de treinamento nesses dois níveis; 100% dos 4.651 dias de treinamento dos novatos da Manutenção Metalurgia eram dentro do que denomina “socialização linguística” - um nível abaixo da “contiguidade física” (vide Figura 8b). Com isso, ficou claro para a empresa a necessidade de rever toda a sistemática de treinamento para a área de Manutenção. Isto começou a ser feito após a análise realizada e após a contratação de um gerente de alta similaridade para a área.

Planejamento de sistemas e metodologias de treinamento otimizados e voltados especificamente para desenvolvimento do conhecimento tácito dos treinandos (32, 33) Com base nos conceitos elaborados, foi montado um sistema de treinamento cujo foco é a transferência de conhecimento tácito. Isto é, sistematizou-se e institucionalizou-se o conceito de níveis de imersão como estratégia para se pensar e programar os treinamentos a serem oferecidos em algumas gerências. Isto é, treinamentos que não possuíam cargas horárias previstas nos níveis de imersão mais elevados são entendidos como treinamentos que não contribuem em grande medida para a aquisição de conhecimento tácito pelos treinandos, devendo ser readequados.

Identificar os tipos de treinamento mais adequados para determinadas funções, dadas suas especificidades (33) Cada função dentro da planta industrial tem uma especificidade. Apesar de todas terem um conteúdo cognitivo, existem funções que demandam mais habilidades motoras do que outras. Isto implica na necessidade de se pensar em diferentes estratégias para treinar os novatos(as) de acordo com as funções que eles(as) irão desempenhar. Por exemplo, um forneiro de metal precisa ser capaz de distinguir, pela diferença entre tipos de amarelo e alaranjado, o metal da escória. Para ser capaz de fazer isto, um treinamento (pelo menos) do tipo “contiguidade física” se faz necessário, já que este a capacidade de realizar tal distinção repousa na aquisição de conhecimento tácito do tipo somático - que só pode ser adquirido pelos dois níveis mais elevados de imersão. Isso está sendo utilizado para planejar e montar treinamentos específicos, como é o caso do forneiro de metal.

Desenvolver sistemática de contratação de treinamentos com base na sua contribuição para transferência de conhecimento tácito (34). O conceito de “níveis de imersão” impactou a contratação de treinamentos de duas maneiras. Em primeiro lugar, contratos de treinamento já em vias de ser efetivados ou foram revistos ou cancelados, por não terem metodologias voltadas para o desenvolvimento de conhecimento tácito.

Em outros casos, ao serem emitidos alguns pedidos de propostas e cotação de preços, o escopo solicitado incluiu um detalhamento maior dos tipos de treinamento que deveriam ser oferecidos pela empresa e do tipo de profissional desejado (tento-se por base a ideia de níveis de similaridade). Por exemplo, em um determinado memorial descritivo solicitou-se que o profissional fosse alguém com experiência em operação, manutenção e assistência técnica por que, para o caso em questão, tal profissional teria de levar equipes de 6 pessoas a campo para mostrar os principais problemas que poderíam ocorrer com os equipamentos e, em especial, as medidas preventivas de segurança a serem tomadas. Neste sentido, grande parte do treinamento solicitado era em atividades de contiguidade e imersão físicas (75%) e o restante de socialização linguística (25%).

Desenvolver sistemática de contratação de treinamentos com base na sua contribuição para transferência de conhecimento tácito (35).

Por fim, um sistema de acompanhamento quantitativo e qualitativo dos treinamentos oferecidos, por níveis de imersão e sua ligação com o desenvolvimento de tipos de conhecimento tácito específicos da função, foi estabelecido. Os objetivos são acompanhar e atualizar as análises feitas (tal qual o exemplificado nos Figura 8 a e b), de modo identificar os resultados da mudança nos sitemas/metodologias de treinamento em cada uma das áreas operacionais da planta - mas com ênfase inicial na equipes de Operação e Manutenção metalurgia, que são as áreas mais novas para a empresa.

Claims (7)

1. Metodologia de Gestão de Conhecimento Tácito por Níveis de Similaridade caracterizada por compreender, pelo menos, 4 etapas (Figura 1): • identificar as especificidades, em termos de conhecimento tácito, de cada função dentro de um projeto (2); • identificar os coletivos de trabalho que o compõem (3); • planejar equipes de trabalho com um mix de profissionais adequados para garantir a presença de conhecimento tácito no grupo e otimizar a sua transferência (4); e • identificar lacunas de conhecimento tácito existentes no grupo, possibilitando a tomada de ações corretivas (5).

2. Metodologia de Gestão de Conhecimento Tácito por Níveis de Similaridade, de acordo com a reivindicação 1, caracterizada por compreender duas etapas opcionais: • desenvolver uma sistemática de contratação de profissionais baseada na análise do conhecimento tácito dos candidatos (6); • cálculo do aporte de conhecimento tácito do projeto e/ou de áreas específicas (7).

3. Metodologia de Gestão de Conhecimento Tácito por Níveis de Similaridade, de acordo com as reivindicações 1 e 2, caracterizado pelas etapas poderem ser monitoradas, de modo que o sistema seja realimentado com informações; possibilitando a atuação dos gerentes para o rearranjo dos grupos e sistema de seleção, recrutamento, atração e retenção de pessoas de alta similaridade (8).

4. Metodologia de Gestão de Conhecimento Tácito por Níveis de Imersão caracterizada por compreender pelo menos três etapas (Figura 6): • identificar lacunas em sistemas de treinamento no que tange à sua contribuição para a transferência de conhecimento tácito, possibilitando a tomada de ações corretivas (31); • identificar e desenvolver tipos de treinamento mais adequados para determinadas funções estratégicas com base em suas especificidades (32); e • planejar e montar sistemas de treinamento otimizados e voltados especificamente para desenvolvimento do conhecimento tácito dos diferentes níveis de treinandos (33).

5. Metodologia de Gestão de Conhecimento Tácito por Níveis de Imersão, de acordo com a reivindicação 4, caracterizada por compreender, pelo menos, uma etapa opcional: • desenvolver sistemática de contratação de treinamentos com base na sua contribuição para transferência de conhecimento tácito (34).

6. Metodologia de Gestão de Conhecimento Tácito por Níveis de Imersão, de acordo com a reivindicação 4 e 5, caracterizada pelas etapas poderem ser monitoradas, de modo que o sistema seja realimentado com informações que posssibilitem a atuação dos gerentes para melhoria do processo de treinamento e de contratação, com foco no desenvolvimento do conhecimento tácito da equipe (35).

7. Metodologias de Gestão de Conhecimento Tácito por Níveis de Similaridade e por Níveis de Imersão, de acordo com a reivindicação 1 a 6, caracterizado por compreender meios práticos de operacionalizar a Gestão do Conhecimento Tácito.